Territoris que es repensen, territoris que actuen

En el nostre post del passat 12 de febrer de 2020 reflexionàvem sobre la conveniència que els territoris fixin una estratègia comuna, local i des de la base per potenciar els seus recursos, amb clars components de col·laboració entre administracions i també de col·laboració público-privada.

Així, a U·Trans comptem amb una certa experiència en aportar la metodologia necessària per aplicar el concepte més avançat de desenvolupament local: aquell que parteix de la premissa que qualsevol territori, sigui quin sigui el seu posicionament i grau de maduresa, sempre té algun aspecte de millora o repte per abordar, alhora que cada territori -urbà, periurbà, metropolità, rural, de muntanya, etc.- sempre compta amb uns recursos endògens que poden potenciar-se a través del lideratge polític de les institucions públiques locals i a partir d’esquemes de col·laboració público-privada.

Tres lliçons apreses

El darrer cas d’èxit que ens agrada comunicar és el cas del Pla Estratègic de Desenvolupament Local i Ocupació de la Segarra, amb horitzó 2025. La metodologia aplicada consisteix en un procés de participació ciutadana que mitjançant enquestes, entrevistes, grups d’enfocament, etcètera, aconsegueix posar, negre sobre blanc, quines són les línies de treball objecte del Pla. Però més enllà que esplaiar-nos en explicacions metodològiques, ens agradaria resumir el valor generat en tres aspectes:

• Lliçó #1. Facilitat en l’execució de les Cada una de les temàtiques tractades pot estar més <<verda>> o més <<madura>> en el territori i, per tant, cal programar accions que s’hi s’adaptin. En alguns casos, l’acció serà demanar una subvenció perquè ja s’ha fet un treball previ i el nivell de concreció és alt. En altres casos, l’acció haurà de consistir en, simplement, reunir un conjunt d’actors al voltant d’una determinada problemàtica per fer-ne una definició conjunta i proposar accions.
• Lliçó #2. Implicar els i les tècniques locals responsables del desenvolupament local en l’execució del Pla: ocupació, emprenedoria, empresa, turisme, territori, joventut, educació, serveis socials, cultura… És aquí on rau el lideratge públic: parlem del personal tècnic que treballa  a ajuntaments, consells comarcals, consorcis, mancomunitats o comunitats de municipis.
• Lliçó #3. Entendre que fixar l’horitzó en el mig – llarg termini per definir un escenari de futur comú és només un nou recurs metodològic per al treball conjunt i coordinat, no un escenari petri i rígid que, ben segur, caldrà adaptar en poc temps. El Pla Estratègic és, abans que res, una manera de treballar d’igual a igual, on prima l’assaig – error, les lliçons apreses, l’avaluació dels resultats obtinguts i la definició de noves accions. Això és, realment, allò que compta.

Desitgem molta sort als actors locals de la Segarra per haver-se dotat del seu Pla Estratègic, com a full de ruta que ha de marcar un abans i un després en el seu procés de desenvolupament local.