Com atrau el talent l’administració pública?

L’Administració Pública juga un rol clau a l’hora de satisfer les demandes bàsiques ciutadanes mitjançant uns serveis públics de qualitat. No obstant, és difícil afrontar els reptes del segle XXI amb un model conceptual definit al segle XIX, que ha acabat concretat en un disseny institucional hostil per se als canvis i a la innovació.

És per a això que val la pena preguntar-nos com podem repensar el sistema de captació i promoció del talent en l’administració pública per tal de flexibilitzar-lo i fer-lo més eficient, amb un sistema de recursos humans que incentivi i doni resposta a les vocacions de servei públic dels seus membres. I, sobretot, coordinar-ne l’acció per tal d’oferir un servei de màxima qualitat a qui són els seus receptors: la ciutadania.

El perquè de l’actual model laboral de l’administració

Tradicionalment ha existit la percepció que l’administració pública és un ens fortament burocratitzat, on el procediment -formalista fins a les últimes conseqüències- pot arribar àdhuc a superar la seva missió, que és el servei òptim de les necessitats de la ciutadania. Això passa, en bona mesura, per la qualitat dels seus recursos humans i la coordinació interna necessàries per facilitar-ho. En aquest sentit, la captació de talent amb una veritable vocació de servei públic i, per tant, la consciència que els treballadors de l’administració pública es deuen al benestar i la qualitat de vida de la ciutadania, hi juga un paper clau.

L’actual sistema de funció pública, però, obeeix precisament al garantisme i a les inèrcies institucionals dels darrers 40 anys. És aquest el motiu pel qual s’estandarditzen al màxim els sistemes de selecció a través de sistemes d’oposició i/o exàmens per a l’interinatge: a canvi d’estabilitat laboral, els aspirants hauran d’aprendre’s de memòria un extens temari per a un sol examen que tampoc estableix elements claus que aporten gran valor en l’avaluació, cosa que impedeix valorar moltes competències claus a l’hora de triar una persona.

Si sumem la naturalesa del procés de selecció a una política salarial poc competitiva respecte al sector privat i la manca d’incentius -positius i negatius- al treball en el dia a dia ens trobem amb dificultats severes a l’hora de captar talent.

Les barreres del model actual

Més enllà dels tòpics recurrents, sí que és cert que fruit de l’estructura actual i la manca d’incentius la gestió de personal pot derivar en barreres com ara:

• Un excés de regulació procedimental per a què el personal públic pugui desenvolupar les seves tasques de manera innovadora i creativa, trencant aquelles dinàmiques adoptades per inèrcia i herència (path dependence).
• Prioritat dels mèrits formals sobre el rendiment efectiu, derivat de la hiperregulació procedimental, desprestigiant qualificacions no-formals que aporten competències transversals d’alt valor com són el treball en equip, la proactivitat, la iniciativa o la capacitat d’aprenentatge de les persones
• Barreres a la promoció interna i la mobilitat laboral del talent que pugui derivar en manca de motivació per desenvolupar correctament les seves tasques.
• Hiperprotecció de l’ocupació i, per tant, d’aquell personal que no desenvolupi de manera adient les seves tasques, amb repercussions tant sobre el funcionament intern com extern de l’administració.
• Dèficit de producció de competències directives. El model d’ascens a l’administració prima fonamentalment l’experiència en detriment de la meritocràcia, les competències directives i la valoració i motivació del talent.
• Centralització i despersonalització de la funció de recursos humans. El treballador públic no limitar-se mai a ser una peça més d’un engranatge, algú que es limita a complir amb la seva funció sense cap tipus d’objectiu, motivació i, sobretot, sense vocació de servei a la ciutadania.

La importància del Talent

L’èxit o el fracàs d’una organització depenen de la seva capacitat per atreure i retenir persones amb compromís, vocació i talent. En el cas de l’administració, és de rebut preguntar-nos si l’actual personal és l’adequat, si se’n promou el desenvolupament laboral, si es fidelitza el talent i se’n fomenta el reconeixement i la innovació.

En bona mesura per respondre a aquests reptes neix als anys 80 la nova gestió pública, que podríem definir com un conjunt d’iniciatives i instruments que -emmirallant la gestió pública en els valors i experiències del sector privat- pretenen transformar les formes d’operar de l’administració pel que fa a la gestió, inspirada en la idea que la competència és el principal estímul per millorar el funcionament de qualsevol administració.

En definitiva, amb la vocació pública de la majoria de treballadors i treballadores no n’hi ha prou: també és necessari establir mecanismes per a motivar-los, reconèixer-los, fidelitzar-los, si s’escau, o bé reemplaçar-los per a la millora contínua i en pro de la innovació.

Com introduir canvis en el model per atraure i reconèixer el talent actual?

Abans que arribi la reforma integral del sistema actual, una tasca titànica i segurament ingrata per al govern que tingui la valentia d’entomar-la, existeix un marge d’actuació que el govern hauria d’aprofitar. En aquest sentit, algunes mesures interessants serien:

• Programes de direcció i plans de formació contínua. Durant els darrers anys l’Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC) ha intentat repensar-se com centre formatiu de referència dels treballadors i directius públics. L’any 2016 posà en marxa, conjuntament amb la UOC, un Màster en Direcció Pública, i al 2017 es va presentar l’avantprojecte de llei per a la seva reforma per intentar avançar en aquest sentit.
• Models de captació de talent que vagin més enllà de la poca efectivitat d’un sistema memorístic a l’hora de detectar i filtrar el talent i la vocació de servei públic en un entorn cada cop més intel·ligent.
• Promoció de l’avaluació i dels indicadors d’impacte, i establiment de retribucions variables lligades al compliment i grau d’execució dels objectius del personal.
• Garantir la satisfacció dels treballadors implicats. El reconeixement públic dels bons treballadors també és clau per fomentar-ne la motivació i que s’identifiquin com a peça motriu d’un projecte de país, ciutat o territori. Alhora, és essencial incorporar les seves visions en el nou disseny institucional. En aquest sentit, una experiència interessant que està duent a terme l’Ajuntament de Barcelona és la bústia d’idees “Donem-hi una volta”.
• Reducció dels percentatges d’interinitat. Paral·lelament, i lligat amb el punt anterior, és necessari establir processos especials de selecció per a què els interins tinguin l’oportunitat, si s’escau, de millorar el seu estatus laboral.
• Desenvolupar l’estatut del personal directiu professional de tal manera que també es pugui atreure talent provinent dels sectors privat, acadèmic i el tercer sector, establint els mecanismes necessaris que n’impedeixin la politització i un règim d’incompatibilitat que previngui les denominades portes giratòries.
• Pla de Mentoratge per tal d’incorporar nous perfils, recollint i mantenint el savoir-faire dels qui es jubilaran, acompanyant-los en el seu procés d’aterratge a l’administració pública. No oblidem que, en menys d’una dècada, un elevadíssim percentatge del personal públic es jubilarà de forma massiva i, en aquest sentit, existeix una finestra d’oportunitat perquè l’administració pugui atreure una gran quantitat de talent jove ben preparat i adaptat a l’era digital, capaços de treballar amb les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC).

• Fomentar i reconèixer la consciència de servei públic. És fonamental que l’administració pública prediqui als seus treballadors sobre la importància que suposa treballar en el sector públic, de captar persones amb vocació de servei a la ciutadania. És a dir, a garantir territoris atractius, amb polítiques públiques capaces de donar resposta als reptes d’avui: cohesió social, apoderament ciutadà, competitivitat i sostenibilitat.

Al País Basc, per exemple, l’any 2015 va aprovar un ambiciós pla d’ocupació per adaptar l’administració pública autonòmica als reptes actuals (envelliment, desigualtats de gènere, adaptació a les noves tecnologies) i posar fi a la interinitat de la seva plantilla. El Pla contempla algunes mesures de les mencionades prèviament, com els processos especials de consolidació del lloc de treball per als interins i un pla de mentoratge.

En aquest sentit, creiem que no hi ha excusa perquè l’administració pública no comenci a posar fil a l’agulla per readreçar la situació i adaptar-se als reptes del futur que ja és aquí.