Del modelo Mintzberg a la Holocracia: nuevos marcos de organización

Como es sabido, uno de los fenómenos que ha permitido el desarrollo y conservación de la especie humana sobre el planeta Tierra ha sido la capacidad de organización. Es decir, para alcanzar objetivos necesarios tanto en el ámbito individual como social mediante la acción colectiva.

De entrada, la gran mayoría de necesidades humanas no pueden ser satisfechas por un único ser humano. Por lo tanto, de ahí deriva la necesidad de aglutinar y estructurar la energía y el conocimiento humano en organizaciones. Como idea central, hay que entender las organizaciones como sistemas de trabajo que disponen recursos y voluntades para el logro de objetivos.

Era necesaria una organización en el seno de una tribu de cazadores – recolectores del Paleolítico para abatir una presa. Del mismo modo, la organización es necesaria para mantener en perfecto estado el sistema de autopistas de un país. Por lo tanto, las organizaciones son un fenómeno humano y social que garantiza el bienestar y el progreso de las personas. Así, las organizaciones permiten alcanzar metas colectivas que de manera individual fuera imposible de alcanzar.

De fijar estructuras a la implicación emocional

Las organizaciones y sus diferentes maneras de estructurarse y obtener resultados han ido surgiendo de manera espontánea a lo largo de la historia de la Humanidad. En paralelo, la ciencia ha querido estudiar las organizaciones para incrementar su eficiencia y eficacia.

Por ello, ha habido diferentes reinterpretaciones sobre las organizaciones. De esta manera, se añade nuevo conocimiento para alcanzar objetivos en un grupo humano que estructura conocimiento, recursos y voluntad en una determinada forma de organización. En consecuencia, de ahí se derivan diferentes modelos y, muy especialmente, diferentes aproximaciones a la gestión y gobernanza de las mismas.

El modelo Mintzberg

Para empezar, este modelo aportó una visión global del hecho organizativo y consigue relacionar la descripción de la estructura con el funcionamiento de la organización.

Específicamente, el núcleo del argumentario de Mintzberg es que toda actividad humana que se plantea de manera organizada tiene dos requisitos. En primer lugar, la división del trabajo. En segundo lugar, la coordinación entre las partes mediante unos mecanismos determinados.

A partir de ahí, define cinco mecanismos de coordinación del trabajo segmentado, que varían en función de la complejidad del trabajo de la organización. En paralelo, Mintzberg establece también cinco partes básicas que conforman la organización:

• Núcleo de operaciones. Conformada por las partes de la organización que efectivamente ejecutan el trabajo de elaborar los bienes o servicios a producir.
• Línea media. Corresponde con la jerarquía que conforma la cadena de mando.
• Vértice estratégico. Parte de la organización que asume la responsabilidad de la coordinación y gobierno.
• Tecnoestructura. Parte de la organización encargada del estudio, mejora y normalización de los procesos.
• Staff de soporte. Unidades o partes de la organización que aportan los recursos necesarios para el funcionamiento ordinario.

El modelo IDEF0

El modelo IDEF0 es una modelización de los procesos de producción de un determinado bien o servicio dentro de organizaciones o sistemas productivos. Por lo tanto, se expresa en un diagrama funcional de los flujos de acción que requiere un proceso productivo, haciendo más consistente su visualización y uso.

Como tantas otras aportaciones, el modelo también surgió del ejército de los Estados Unidos de América. En términos generales, es un modelo bastante sencillo y fácil de aplicar. Además, visualiza y clasifica perfectamente las partes de una organización y la labor que tienen asignada para cumplir la función global de la organización.

A grandes rasgos, define cinco funciones:

• Entrada. Subministro de materias primas o de otro tipo.
• Control. Unidades o partes de la organización que sostienen las funciones de gobierno y control de la función propia de la organización
• Apoyo. Unidades o partes de la organización que aportan los recursos necesarios para que los procesos clave sean posibles.
• Procesos clave. Partes de la organización, tareas y recursos que elaboran el producto o servicio que define la organización. Es decir, el producto propio y en sí mismo de la organización
• Resultados. Corresponde al producto o servicio finalmente producido, fruto de las cuatro funciones anteriores

Modelo de organización plana

Este modelo apuesta por estructuras de organización con escasos o nulos niveles intermedios entre el nivel operativo y el nivel de gestión. Por lo tanto, de ahí se deriva el tipo de relación que hay que establecer entre niveles.

Así, quien ocupa el nivel ejecutivo tiene más personas bajo su coordinación y responsabilidad. Ahora bien, el nivel operativo gana en autonomía y responsabilidad. En consecuencia, se implica en el proceso de toma de decisión más allá de lo habitual en otros modelos de organización.

A menudo se asocia este modelo con sistemas donde los procesos de toma de decisión están más descentralizados o repartidos, lo que a su vez supone un reto en términos de coordinación.

Las estructuras y el cambio

Sin embargo, tan importante como definir y sistematizar diferentes modelos de organización es también el estudio y el ensayo de la gestión del cambio dentro de las organizaciones. En este sentido, la literatura científica también es extensa. En este caso, el referente indiscutible es el Model Kotter, con 8 pasos para la aceleración y gestión del cambio en el mundo privado.

Ahora bien, los desarrollos sobre teoría de las organizaciones se han producido desde el estudio de la organización industrial y de las escuelas de negocio. Por el contrario, dada la necesidad para optimizar los procesos productivos, poco se ha teorizado desde el mundo de las ONG y del Tercer Sector. Esta es una asignatura pendiente que alguien debería abordar.

Además, hay que decir que la Teoría de las Organizaciones se ha visto afectada por otros desarrollos teóricos colaterales. Entre otros ejemplos, cabe citar la Teoría General de Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy, la Teoría de la Complejidad, el management  o la planificación estratégica. Estas aportaciones coadyuvan a redefinir los modelos de organización.

¿La holocracia es el futuro del trabajo?

Últimamente, la aportación más reciente y más disruptiva en el campo de los modelos de organización es el modelo de la Holocracia, impulsado por Brian Robertson. Posiblemente, este es un modelo en el que las organizaciones sin ánimo de lucro también deberían sentirse más cómodas.

En primer lugar, la Holócracia respeta e incorpora activamente las emociones de sus miembros a la gestión de la organización y del funcionamiento ordinario. En consecuencia, en el funcionamiento de una organización se producen tensiones que provocan emociones en las personas. De esta manera, las emociones son algo que debe ser incorporado para el cambio y la mejora de la organización.

Así, el modelo propone un sistema basado en unidades autónomas y autogestionadas, sin líderes ni responsables de unidades o departamentos. En definitiva, la Holócracia redistribuye la autoridad y el poder de decisión quedando la responsabilidad de tomar decisiones y ejecutarlas en todos los miembros de la organización.

Para concluir, cabe preguntarse si esto es factible y qué recorrido tendrá este nuevo paradigma como nuevo modelo de organización. El tiempo lo dirá, pero la experiencia demuestra que las organizaciones son, cuanto más va, más complejas y que cualquier modelización es bienvenida.

Finalmente, la experiencia demuestra que todas las aportaciones son necesarias y que hay que acceder y aplicar mucho conocimiento para asegurar el mejor funcionamiento de una organización.