¿Cómo se implementa una organización basada en competencias?

En entornos profesionales cada vez más competitivos, las organizaciones deben adoptar estrategias de supervivencia y éxito basadas en las competencias de las personas. Dar por buenas las condiciones del statu quo actual puede implicar el fracaso en el futuro.

¿Qué es una organización basada en competencias?

Las empresas y organizaciones se estructuran a partir de una unidad básica: el lugar de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades. Se contrata a alguien para realizar un determinado trabajo, para el que se requiere de unas competencias determinadas. Si las condiciones de ejecución del puesto de trabajo cambian, la persona deberá recualificarse. Es necesario seguir siendo competente en el puesto de trabajo.

La organización basada en competencias pone en el centro el conjunto de habilidades y competencias de las personas que conforman su equipo. Las pone en relación al conjunto dinámico de competencias que el mercado pide –o casi exige– a la empresa en su segmento de mercado.

Aquí, el reto es convertirse en una organización basada en competencias. Se debe responder de forma flexible a los cambios y garantizar la competitividad de la empresa frente a las nuevas necesidades. Por ello, es necesario situar las habilidades y capacidades humanas en el centro de las estrategias de talento, tanto para la captación, como para la retención y la fidelización del talento.

¿Por qué adoptar el modelo?

La clave es facilitar la adaptación al cambio de la empresa y hacerlo a partir de su unidad básica: la persona y sus capacidades. El modelo de organización basado en competencias permite establecer estrategias para la adaptación continua y aprovechar el potencial de la fuerza de trabajo.

Este nuevo enfoque puede implicar cambios serios en el funcionamiento ordinario de la organización. Estos pueden ir desde cambios de posicionamiento en el segmento de mercado hasta el rediseño de puestos de trabajo. Ahora bien, tanto si es por supervivencia empresarial como para dar un salto cualitativo que permita liderar un segmento del mercado, la clave de vuelta son las competencias de las personas.

¿Cuáles son los pasos?

1. En primer lugar, realizando un ejercicio de inteligencia empresarial. Es analizar qué pide el paisaje formado por nuestros clientes y las tendencias de mercado para saber traducirlo en habilidades y competencias profesionales.
2. El segundo paso es hacer el ejercicio del mapa de competencias de nuestra fuerza de trabajo, tanto de las actuales como las que potencialmente podrían desarrollarse en un plazo razonable. Es necesario un plan de formación y recualificación profesional.
3. El tercer paso es, lógicamente, encajar el mapa de demandas externas con el mapa de capacidades internas. Esto implicará adoptar una nueva mirada en los actuales puestos de trabajo y en los procesos y dinámicas internas de la organización. Es necesario adaptarse tanto a los nuevos proyectos empresariales como a los intereses y habilidades de las personas trabajadoras.
4. El cuarto será iniciar un proceso de transición hacia una auténtica organización basada en competencias. Esto comportaré formación hacia el denominado upskilling, reeskilling o crosskilling, así como la redefinición de puestos de trabajo.
5. El quinto y último paso será la monitorización y evaluación de los resultados que vayan obteniéndose en el corto, medio y largo plazo. Igualmente, es necesario conocer la opinión y captar las sensaciones de las personas viven este proceso de cambio.

Casos prácticos

En definitiva, en una organización empresarial tradicional el puesto de trabajo está en el centro y de ahí se derivan las competencias y capacidades de las personas de la organización. Por el contrario, en la empresa basada en competencias las habilidades de las personas se reorientan y definen los puestos de trabajo. Esto significa que las competencias pasan a ser el core business de la empresa, lo que aporta mayor resiliencia en un contexto de alta competitividad.

Algunos casos prácticos los encontramos en:

• Unilever: priorizó las habilidades de las personas trabajadoras para su selección y promoción. Esto permitió una mejora notable en la movilidad interna y en la identificación de potenciales líderes, optimizando la gestión del talento en la empresa y reduciendo la necesidad de contratar externamente.
• Cushman & Wakefield: utilizó un modelo basado en competencias para recolocar a veteranos militares dentro de su plantilla. Aprovechar habilidades como la gestión de proyectos y la planificación estratégica, adquiridas por este colectivo durante su carrera militar, ayudó a la empresa a captar talento que estaba fuera del mercado.
• IBM: implementó una organización basada en competencias para identificar a qué personas trabajadoras tenían habilidades transferibles ante la creciente automatización de tareas. Así, este cambio les permitió recolocar a personas trabajadoras hacia nuevas áreas en lugar de substituirlas.

¿Por dónde empezar?

No existe un trabajo de por vida. Las personas deben aprender nuevas habilidades a medida que evolucionan las tecnologías, la economía y los puestos de trabajo. El impulso irreversible que deriva de la digitalización comporta cambios en las prácticas laborales y en las competencias de la organización.

El futuro del trabajo va más allá de la relación entre tecnología y persona. Se trata de formas de trabajar nuevas, de la necesidad de pertenencia y de crear propósito tanto para el individuo como para la organización.

Para empezar, el desencadenante hacia una organización basada en competencias es la voluntad de cambio de sus líderes en base a las señales que reciben del entorno competitivo (inteligencia de negocio). En segundo lugar, es primordial diseñar de forma proactiva un plan de formación individual, ajustado a cada persona. Finalmente, es necesario iniciar el proceso de transición con un acompañamiento externo que facilite poner en común las nuevas habilidades desarrolladas en todo el equipo.