Desde su creación en 1987, la comarca del Gironès ha conocido una consolidación como espacio de gestión local pero quizás todavía le falta un auténtico sentido territorial y un cierto grado de auto reconocimiento como espacio geográfico de identificación de proyectos y de toma de decisión colectiva. El ámbito del Gironès está fuertemente connotado a nivel territorial por la presencia de la ciudad de Girona, de su conurbación y de su área metropolitana inmediata, por la presencia de municipios grandes y pequeños en peso poblacional, lo que dificulta la visión comarcal de retos colectivos y, por tanto, su abordaje definiendo proyectos de intervención impulsados ​​desde la escala local.

El desarrollo local, eje vertebrador de la intervención pública.

En términos generales, los Consejos Comarcales se han ido llenando de contenido buscando su oportunidad en el mar de las competencias locales, apoyando a los municipios y ensayando nuevas áreas de intervención que tuvieran sentido en términos de creación de valor público. Así, a modo de ejemplo, un buen número de Consejos Comarcales han encontrado su justificación en la prestación de servicios sociales, coordinándolos o realizando una función sustitutoria cuando los ayuntamientos no pueden prestarlos principalmente por falta de masa crítica.

El desarrollo local es una de esas competencias o funciones locales que desde los Consejos Comarcales tiene sentido impulsar. En términos generales, los ayuntamientos han asumido esta competencia centrándola -fundamentalmente- en la búsqueda de empleo para los colectivos con dificultades de inserción social, el apoyo al comercio y la emprendeduría. Ahora bien, el camp del desarrollo local es muy amplio y cuando se obtiene la financiación para poner en marcha un Plan se genera una buena oportunidad.

El Plan Gironès Futur 2025.

Metodológicamente, el proceso de elaboración del Plan ha seguido las siguientes fases:

  1. Elaboración del diagnóstico territorial, para detectar sus dinámicas e identificar retos
  2. Obtención de información cualitativa mediante entrevistas en profundidad a informantes clave
  3. Constitución del Grupo Impulsor del Plan, con personalidades relevantes de la comarca, representativas de la ciudadanía, el sector privado, el sector público y el ámbito del conocimiento (modelo de la Cuádruple Hélice) para hacer aportaciones y validar los contenidos del Plan
  4. Validación de las primeras propuestas del Plan en el Consejo Asesor, que reúne a los y las alcaldesas de la comarca (órgano ya existente antes del Plan)
  5. Redacción de la primera propuesta de contenidos del Plan Estratégico y validación por parte del Grupo Impulsor y por parte del Consejo Asesor
  6. Redacción definitiva del Plan Estratégico y del Plan de Comunicación

La redacción de ambos documentos ha tenido lugar a lo largo del año 2018

Valoración del proceso.

La obtención del diagnóstico es un hito importante, pero la experiencia demuestra que hay más. Por ejemplo, dentro de un plan estratégico, es muy importante contar con un relato que aporte sentido en el ámbito territorial definido en términos de pasado, presente y futuro, que cree identidad y que comunique dentro y fuera de la comarca los objetivos colectivos que se quieren alcanzar en clave de desarrollo local. Igualmente, también es importante que el Plan cuente con una estructura intuitiva en relación a los ejes estratégicos, los objetivos, los proyectos y las acciones a emprender.

A lo largo del proceso de redacción del Plan Gironès 2025 también ha quedado claro que los proyectos y acciones deben ser ejecutados, en primer lugar, por los técnicos y por las técnicas de desarrollo local del Consejo Comarcal y los municipios del Gironès, allá donde no haya. Otros aspectos del Plan a destacar son:

  • Se hace constar los principios inspiradores (guías estratégicas) que indican cómo hay que trabajar las acciones del Plan Estratégico. Tan importante es concretar acciones como intentar crear un estilo, una manera de hacer que identifique el espíritu y la voluntad del Plan, las actitudes y la dinámica de trabajo. En este sentido, el Plan establece las siguientes guías estratégicas: contexto (hay que crear un contexto en el que los actores implicados en el Plan desarrollen su máximo potencial colaborando entre ellos), confianza (colaborar creando un ambiente de confianza y con un rol facilitador), asociación (diseñar proyectos de intervención colaborando siempre con agentes externos des de su inicio) y transversalidad (romper la dinámica administrativa de trabajar por áreas sin conexión entre ellas y buscar siempre la colaboración externa)
  • Las acciones que definen los proyectos no están descritas con exactitud, porque siempre hay que otorgar un margen de discrecionalidad y responsabilidad operativa a los y las profesionales del desarrollo local
  • Las acciones y proyectos que son nuevos y, por tanto, caen fuera de los la tarea habitual del Consejo Comarcal tienen una previsión de financiación de carácter extraordinario. Será necesario obtener una financiación específica a través de fuentes de financiación extraordinarias
  • El Plan cuenta con un sistema de evaluación y rendición de cuentas de los resultados obtenidos en la senda de alcanzar los objetivos marcados. Más concretamente, se deberá explicar los resultados obtenidos en 4 niveles: Consejo Asesor, Grupo Impulsor, medios de comunicación y ente financiador. Hay que emplear formas de comunicar que sean atractivas y dinámicas, haciendo visibles los resultados obtenidos mediante infografías y documentos gráficos aptos para ser difundidos en las redes sociales. El sistema de evaluación y rendición de cuentas se fundamenta en los indicadores de resultados que el Plan vaya estableciendo y su valoración siempre corresponde a instancias diferentes a los técnicos y técnicas de desarrollo local
  • El plan de comunicación es una pieza fundamental porqué aquello que no se conoce, es como si no existiera. Tiene por objetivo comunicar con la ciudadanía y poner en valor los resultados que vayan consiguiéndose, estableciendo al mismo tiempo pautas de comunicación para mejorar el impacto de las acciones desarrolladas

En definitiva, el Plan Gironès 2025 se concibe como un punto de partida y sus grandes objetivos son dos: 1. alinear esfuerzos y 2. generar mayor impacto para alcanzar un nivel de desarrollo local más robusto y sostenible.

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