Ha sido una tendencia en los últimos años que las organizaciones de la más diversa índole se provean de un proceso interno de reflexión y planificación estratégica que culmina en un documento internamente compartido y difundido públicamente que compromete la futura actuación de la organización. Grandes entidades como las universidades y territorios como las ciudades o áreas metropolitanas, así como grandes corporaciones privadas, debían disponer de un plan estratégico. De manera verosímil, esta tendencia ha parecido una moda. Más o menos, a todo el mundo le suena lo de definir «la Misión y la Visión». Últimamente, sin embargo, parece que la tendencia de hacer planes estratégicos se ha relajado y quizás es oportuno esbozar un balance provisional. En U·TRANS, fruto de nuestra experiencia, tenemos algunas ideas que nos gustaría compartir.

¿Qué valoración?

La justificación de la necesidad de estrategia aún parece lógica: cualquier organización necesita detenerse a pensar qué resultados está obteniendo y cómo puede mejorarlos.

En el mundo privado, esto va más allá de la cuenta de resultados y, en el ámbito público y sin ánimo de lucro, requiere un esfuerzo para fijar con claridad los objetivos de la propia organización. Así, por ejemplo, el objetivo de una tienda que vende pan es vender mucho pan y ganar cuanto más dinero, mejor. También puede incluir otros objetivos como mejorar las condiciones de trabajo del personal que trabaja o destinar una parte de sus ganancias a responsabilidad social corporativa, pero ninguno de estos objetivos será válido si primero no se gana dinero vendiendo pan. Por el contrario, en el sector público, el cumplimiento de los objetivos se da por supuesto y los entes públicos hacen su tarea a pesar de que, a veces, los ciudadanos exijan más del servicio recibido, y es bastante complicado generar una dinámica interna de cambio y mejora. En el Tercer Sector (organizaciones sin ánimo de lucro), fijar objetivos también es complicado porque en el objetivo principal -estatutariamente definido- se le pueden sumar otras aportaciones que aporten las personas (profesionales o voluntarias) que decidan colaborar, lo que puede crear desconcierto por diferencias en las expectativas.

Sea como fuera, la fijación de objetivos claros es el paso previo a fijar una estrategia para alcanzar los resultados deseados. La valoración de los mismos permite fijar nuevos objetivos. Esta manera de funcionar ha marcado, ciertamente, la vida de múltiples organizaciones y ningún autor de prestigio se ha atrevido a cuestionarla en profundidad.

Ahora bien, que una organización funcione de manera estratégica no es fácil, hay que pagar un coste en tiempo y esfuerzo hasta alcanzar esta dinámica. Y hay pensamiento y reflexión, y algunas organizaciones no tienen en su seno incorporada estas funciones, por lo que a menudo necesitan un apoyo externo que las acompañe en su proceso de reflexión estratégica con la voluntad de repensarse a sí mismas.

Pero, ¿qué es la estrategia?

La experiencia demuestra que la estrategia, para ser real, va mucho más allá de tener un documento donde se detallan unas acciones y los procesos que permiten conseguir que vayan ejecutándose. La estrategia es una actitud, una manera de trabajar, una ética del trabajo, el estilo que imprime la organización a todas sus acciones. ¿Por lo tanto, hay que ser muy específico en la definición de las acciones concretas que debe contener un Plan? Pues -una vez más- la experiencia demuestra que no. Donde hay que ser mucho más específico es en las actitudes de las personas que llevan a cabo una tarea dentro de una organización, sea de base voluntaria o profesional. Fijar objetivos, establecer acciones, acordar métodos de evaluación … todo esto es necesario, pero no es suficiente.

Desde nuestra trayectoria profesional podemos afirmar que, si las personas no cambian su actitud y marcos mentales en relación al desempeño de su actividad profesional y su predisposición para trabajar de una determinada manera, muy difícilmente habrá cambios y la organización seguirá instalada en las mismas dinámicas anteriores al plan estratégico. Y esto es importante, porque el aparato conceptual que ha acompañado tradicionalmente los procesos de planificación estratégica ha dedicado poca atención a pensar en cómo se puede facilitar que las personas que trabajan en las organizaciones adopten nuevas actitudes más afines a los horizontes que la entidad quiere para su futuro.

¿Como favorecemos la estrategia?

Por lo tanto, como pieza fundamental de la estrategia de una organización, es fundamental que ésta se pronuncie sobre cuál es y cuál debería la actitud de sus miembros en relación a su labor profesional o voluntaria.

Se trata de establecer unas «guías» o «palancas de cambio» que actuarán como eje central en el proceso de definición estratégica de la organización que corresponden a actitudes que hay que priorizar siempre en los proyectos que se lleven adelante y en sus tareas. Las «palancas de cambio» son las maneras de hacer, el estilo, la huella en las acciones, el espíritu del trabajo que permite el trabajo bien hecho, la ética de la actuación corporativa. Por tanto, las «palancas de cambio» deben ilustrar las pautas de trabajo de las personas que trabajan dentro de la organización, las guías que rigen su actuación como profesionales.

En consecuencia, a nuestro juicio, el fracaso de los planes estratégicos quizá derivaría de la escasa atención dedicada a pensar cuáles deben ser las actitudes en el lugar de trabajo -y como facilitarlas- y de la abundante atención en detallar las tareas a llevar a cabo y en poner mecanismos de control para evaluar su cumplimiento. Por tanto, se debería poner más énfasis en definir conjuntamente qué actitudes se necesitan -y como capacitamos las personas que las puedan adoptar- y no en fijar como la persona tiene que hacer su tarea, porque eso ya lo irá determinando ella misma dentro de su profesionalidad.

Para concluir, cabe decir que desde U · TRANS nos vamos convenciendo de que el procedimiento para diseñar un plan estratégico debería incorporar pasos como:

  1. Identificar objetivos, con posterioridad a elaborar un diagnóstico interno y externo de la entidad
  2. Determinar las áreas de actuación, áreas de negocio o ejes de intervención
  3. Focalizar cuáles deben ser las actitudes que la organización necesita de sus profesionales, identificando así las palancas de cambio
  4. Establecer los proyectos y tareas a desarrollar, pero de manera somera, otorgando flexibilidad para adaptarse a la realidad cambiante
  5. Establecer el sistema de evaluación y seguimiento de los resultados esperados
  6. Comunicar

Dedicar recursos y esfuerzos a redactar un plan estratégico para después no aplicarlo es una circunstancia bastante decepcionante por la que han pasado bastantes organizaciones, y desprestigia una herramienta -el plan estratégico- que tiene un enorme potencial para el cambio y la mejora en las mismas.

 

 

 

 

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