La Administración Pública juega un rol clave dando respuesta a las demandas básicas de la ciudadanía a través de unos servicios públicos de calidad. Sin embargo, es difícil afrontar los retos del siglo XXI con un modelo conceptual definido en el siglo XIX, que ha acabado concretado en un diseño institucional hostil hacia los cambios y la innovación.

Es por ello que vale la pena preguntarnos cómo podemos repensar el sistema de captación y promoción del talento en la administración pública con la finalidad de flexibilizarlo y mejorar su eficiencia mediante un sistema de recursos humanos que incentive y dé respuesta a las vocaciones de servicio público de sus miembros. Y, sobre todo, coordinar su acción con el fin de ofrecer un servicio de máxima calidad a sus receptores: la ciudadanía.

 

El porqué del actual modelo laboral de la administración

Tradicionalmente ha existido la percepción de que la administración pública es un ente fuertemente burocratizado, donde el procedimiento -formalista hasta las últimas consecuencias- puede llegar incluso a superar su misión, que es el servicio óptimo de las necesidades de la ciudadanía. Esta misión pasa, en buena medida, por la calidad de sus recursos humanos y la coordinación interna necesarias para facilitarlo. En este sentido, la captación de talento con una verdadera vocación de servicio público y, por consiguiente, la conciencia de que los trabajadores de la administración pública se deben al bienestar y la calidad de vida de la ciudadanía, juega un papel clave.

El actual sistema de función pública obedece al garantismo y las inercias institucionales de los últimos 40 años. Este es el motivo por el cual se estandarizan al máximo los sistemas de selección mediante sistemas de oposición y/o exámenes para la interinidad: a cambio de estabilidad laboral, los aspirantes deberán aprenderse de memoria un extenso temario para un solo examen que tampoco establece elementos claves que aportan gran valor en la evaluación, lo que impide valorar muchas competencias claves a la hora de elegir una persona.

Si sumamos la naturaleza del proceso de selección a una política salarial poco competitiva respecto al sector privado y la falta de incentivos -positivos y negativos- al trabajo en el día a día podemos ver cómo la administración se encuentra con dificultades severas a la hora de captar talento.

 

Las barreras del actual modelo

Más allá de los tópicos recurrentes, la actual estructura y la falta de incentivos en la gestión del personal de la administración puede derivar en barreras como:

  • Un exceso de regulación procedimental para que el personal público pueda desarrollar sus tareas de forma innovadora y creativa, rompiendo aquellas dinámicas adoptadas por inercia y herencia (path dependence).
  • Prioridad de los méritos formales sobre el rendimiento efectivo, derivado de la hiperregulación procedimental. De facto, el sistema desprestigia calificaciones no-formales que aportan competencias transversales de alto valor añadido como son el trabajo en equipo, la proactividad, la iniciativa o la capacidad de aprendizaje de las personas.
  • Barreras a la promoción interna y la movilidad laboral del talento que puedan convertirse en la falta de motivación para desarrollar correctamente sus tareas.
  • Hiperprotección del empleo y, por lo tanto, de aquel personal que no desarrolle de manera adecuada sus tareas, con repercusiones tanto en el funcionamiento interno como externo de la administración.
  • Déficit de producción de competencias directivas. El modelo de ascenso en la administración prima fundamentalmente la experiencia en detrimento de la meritocracia, las competencias directivas y la valoración y motivación del talento.
  • Centralización y despersonalización de la función de recursos humanos. El trabajador público jamás puede ser considerado como una pieza de un engranaje, alguien que se limita a cumplir con su función sin ningún tipo de objetivo, motivación y, sobre todo, sin vocación de servicio a la ciudadanía.

 

La importancia del Talento

El éxito o el fracaso de una organización dependen de su capacidad para atraer y retener personas con compromiso, vocación y talento. En el caso de la administración, es importante preguntarnos si el actual personal es el adecuado, si se promueve su desarrollo laboral, si se fideliza el talento y se fomenta el reconocimiento y la innovación.

En buena medida para responder a estos retos nace en los años 80 la nueva gestión pública, que podríamos definir como un conjunto de iniciativas e instrumentos que –reflejando la gestión pública en los valores y experiencias del sector privado- pretenden transformar las formas de operar de la administración, inspirada en la idea de que la competencia es el principal estímulo para mejorar el funcionamiento de cualquier administración.

En definitiva, no basta con la vocación pública de la mayoría de trabajadores y trabajadoras: también es necesario establecer mecanismos para motivarles, reconocerlos, fidelizarlos o -en su caso- bien reemplazarlos para la mejora continua y en pro de la innovación.

 

¿Cómo introducir cambios en el modelo para atraer y reconocer el talento actual?

Antes de que llegue la reforma integral del sistema actual, una tarea titánica y seguramente ingrata para el gobierno que tenga la valentía de afrontarla, existe un margen de actuación que todo gobierno debería aprovechar. En este sentido, algunas medidas interesantes serían:

  • Programas de dirección y planes de formación continua. Durante los últimos años la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC) ha intentado repensarse como centro formativo de referencia de los trabajadores y directivos públicos. En 2016 puso en marcha, conjuntamente con la UOC, un Máster en Dirección Pública, y el 2017 se presentó el anteproyecto de ley para su reforma para intentar avanzar en este sentido.
  • Modelos de captación de talento que vayan más allá de la poca efectividad de un sistema memorístico a la hora de detectar y filtrar el talento y la vocación de servicio público en un entorno cada vez más inteligente.
  • Promoción de la evaluación y los indicadores de impacto, y establecimiento de retribuciones variables ligadas al cumplimiento y grado de ejecución de los objetivos del personal.
  • Garantizar la satisfacción de los trabajadores implicados. El reconocimiento público de los buenos trabajadores también es clave para fomentar su motivación y que se identifiquen como pieza motriz de un proyecto de país, ciudad o territorio. Asimismo, es esencial incorporar sus visiones en el nuevo diseño institucional. En este sentido, una experiencia interesante que está llevando a cabo el Ayuntamiento de Barcelona es el buzón de ideas «Donem-hi una volta!».
  • Reducción de los porcentajes de interinidad. Paralelamente, y ligado con el punto anterior, es necesario establecer procesos especiales de selección para que los interinos tengan la oportunidad, en su caso, de mejorar su estatus laboral.
  • Desarrollar el estatuto del personal directivo profesional de tal forma que también se pueda atraer talento proveniente de los sectores privado, académico y el tercer sector, estableciendo en todo caso los mecanismos necesarios que impidan la politización y un régimen de incompatibilidad que prevenga las denominadas puertas giratorias.
  • Plan de Mentoring para incorporar nuevos perfiles, recogiendo y manteniendo el savoir faire de los que se jubilarán, acompañándolos en su proceso de aterrizaje en la administración pública. No olvidemos que, en menos de una década, un elevadísimo porcentaje del personal público se jubilará de forma masiva. Esto representa una ventana de oportunidad para que la administración pueda atraer una gran cantidad de talento joven bien preparado y adaptado a la era digital, capaces de trabajar con las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
  • Fomentar y reconocer la conciencia de servicio público. Es fundamental que la administración pública predique entre sus trabajadores sobre la importancia que supone trabajar en el sector público, de captar personas con vocación de servicio a la ciudadanía. Es decir, garantizar territorios atractivos, con políticas públicas capaces de dar respuesta a los retos de hoy: cohesión social, empoderamiento ciudadano, competitividad y sostenibilidad.

En el País Vasco, por ejemplo, en 2015 se aprobó un ambicioso plan de empleo para adaptar la administración pública autonómica a los retos actuales (envejecimiento, desigualdades de género, adaptación a las nuevas tecnologías) y poner fin a la interinidad de la su plantilla. El Plan contempla algunas medidas de las mencionadas previamente, como los procesos especiales de consolidación del puesto de trabajo para los interinos y un plan de mentoring.

En definitiva, creemos que no hay excusa para que la administración pública no empiece a poner manos a la obra para redireccionar la situación y adaptarse a los retos del futuro que ya está aquí.

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