Ha estat una tendència en els darrers anys que les organitzacions de la més diversa índole es proveeixin d’un procés intern de reflexió i planificació estratègica que culmina en un document internament compartit i difós públicament que compromet la futura actuació de l’organització. Fins i tot, ha semblat que grans ens com les universitats i territoris com les ciutats o les àrees metropolitanes, així com grans corporacions privades, havien de disposar d’un pla estratègic. De manera versemblant, aquesta tendència ha semblat una moda. Més o menys, a tothom li sona allò de definir “la Missió i la Visió”. Últimament, però, sembla que la tendència a fer plans estratègics s’ha esmorteït i potser és oportú esbossar-ne un balanç provisional. A U·TRANS, fruit de la nostra experiència, tenim algunes idees que ens agradaria compartir.

Quina valoració?

La justificació de la necessitat d’estratègia és encara sembla lògica: qualsevol organització necessita fer una aturada per conèixer quins resultats està obtenint i com pot millorar-los.

En el món privat, això va més enllà del compte de resultats i, en l’àmbit públic i sense ànim de lucre, requereix un esforç per fixar amb claredat els objectius de la pròpia organització. Així, per exemple, l’objectiu d’una botiga que ven pa és vendre molt pa i guanyar com més diners, millor. També pot incloure altres objectius com millorar les condicions de la feina del personal que hi treballa o destinar uns part dels seus guanys a responsabilitat social corporativa, però cap d’aquests objectius serà vàlid si primer no es guanyen diners venent pa. Per contra, en el sector públic, l’acompliment dels objectius es dona per suposat i els ens públics van fent la seva feina malgrat que, a vegades, els ciutadans exigeixin més del servei rebut, i és força complicat generar una dinàmica interna de canvi i millora. En el Tercer Sector (organitzacions sense ànim de lucre), fixar objectius també és complicat perquè a l’objectiu principal -estatutàriament definit- se li poden sumar altres fites que aportin les persones (professionals o voluntàries) que hi decideixin col·laborar, el que pot crear desconcert per diferències en les expectatives.

Sigui com sigui, la fixació d’objectius clars és el pas previ a fixar una estratègia per assolir els resultats desitjats. La valoració dels mateixos permet fixar nous objectius. Aquesta manera de funcionar ha marcat , certament, la vida de múltiples organitzacions i cap autor de prestigi s’ha atrevit a qüestionar-la.

Ara bé, que una organització funcioni de manera estratègica no és fàcil, cal pagar un cost en temps i esforç fins assolir aquesta dinàmica. I cal pensament i reflexió, i algunes organitzacions no tenen en el seu sí incorporada aquesta funció, pel que sovint necessiten un suport extern que les acompanyi en el seu procés de reflexió estratègica amb la voluntat de repensar-se a si mateixes.

Però, què és l’estratègia?

L’experiència demostra que l’estratègia, per ser real, va molt més enllà de tenir un document on es detallen unes accions i els processos que permeten aconseguir que vagin executant-se. L’estratègia és una actitud, una manera de treballar, una ètica del treball, l’estil que imprimeix l’organització a totes les seves accions. Per tant, cal ser molt específic en la definició de les accions concretes que ha de contenir un Pla Estratègic? Doncs -un cop més- l’experiència demostra que no. On cal ser molt més específic és en les actituds de les persones que porten a terme una tasca dins una organització, sigui de base voluntària o professional. Fixar objectius, establir accions, acordar mètodes d’avaluació…tot això és necessari però no és suficient.

Des de la nostra trajectòria professional podem afirmar que si les persones no canvien la seva actitud i marcs mentals en relació al seu lloc de treball i la seva predisposició per fer la seva feina d’una determinada manera, molt difícilment hi haurà canvis i l’organització seguirà instal·lada en les mateixes dinàmiques anteriors al pla estratègic. I això és important, perquè l’aparell conceptual que ha acompanyat tradicionalment els processos de planificació estratègica ha dedicat poca atenció a pensar en com es pot facilitar que les persones que treballen a les organitzacions adoptin noves actituds més afins als horitzons que l’entitat vol per al seu futur.

Com afavorim l’estratègia?

Per tant, com a peça fonamental de l’estratègia d’una organització, és fonamental que aquesta es pronunciï sobre quina és i quina ha de ser l’actitud dels seus membres en relació a la seva tasca professional o voluntària.

Es tracta d’establir unes “guies” o “palanques de canvi” que actuaran com a pal de paller en el procés de definició estratègica de l’organització perquè corresponen a actituds que cal prioritzar sempre en els projectes que es tirin endavant i en les seves tasques. Les “palanques de canvi” són les maneres de fer, l’estil, l’empremta en les accions, l’esperit del treball que permet la feina ben feta, l’ètica de l’actuació corporativa. Per tant, les “palanques de canvi” han d’il·lustrar les pautes de treball de les persones que treballen dins l’organització, les guies que regeixen la seva actuació com a professionals.

En conseqüència, segons el nostre parer, el fracàs dels plans estratègics potser derivaria de l’escassa atenció dedicada a pensar quines han de ser les actituds en el lloc de treball -i com facilitar-les- i de l’abundant atenció en detallar les tasques a portar a terme i en posar-hi mecanismes de control per avaluar el seu compliment. Cal, per tant, posar més l’èmfasi en definir conjuntament quines actituds calen -i com capacitem les persones perquè les puguin adoptar- i no pas en establir com la persona ha de fer la seva tasca, perquè això ja ho anirà determinant ella mateixa dins la seva professionalitat.

Per concloure, val a dir que des d’U·TRANS ens anem convencent que el procediment per dissenyar un pla estratègic hauria d’incorporar passes com:

  1. Identificar objectius, amb posterioritat a elaborar un diagnòstic intern i extern de l’entitat
  2. Determinar les àrees d’actuació, àrees de negoci o eixos d’intervenció
  3. Focalitzar quines han de ser les actituds que l’organització necessita dels seus professionals, identificant així les palanques de canvi
  4. Establir els projectes i tasques a desenvolupar, però de manera somera, atorgant flexibilitat per adaptar-se a la realitat canviant
  5. Establir el sistema d’avaluació i seguiment dels resultats esperats
  6. Comunicar

Dedicar recursos i esforços a redactar un pla estratègic per després no aplicar-lo és una circumstància força decebedora per la que han passat força organitzacions, i desprestigia una eina -el pla estratègic- que té un enorme potencial per al canvi i la millora en les organitzacions.

 

 

 

Entrada següent

Fòrum Esplugues: ciutadania i tecnologia

Novembre 22, 2018

Deixa un comentari